El coaching es un desafío enorme para organizaciones, directivos e
incluso para formadores. Y lo es porque supone asomarse a un abismo en el que
las ecuaciones no son simples y las consecuencias pueden resultar
sorprendentes. En ese sentido, uno de los grandes problemas con los que se
enfrenta el coaching es la tendencia a equipararlo con la formación, un error
de concepción que puede lastrar muchos procesos y abocarlos al fracaso.
Es tal esta tendencia que incluso el coach profesional parte con frecuencia
de unos preconceptos procedentes de la formación tradicional que obstaculizan
notoriamente su trabajo. Toca deshacerse de una
herencia arraigada en el antiguo modelo de formación basado en la transmisión
de conocimientos, y, en su lugar, adoptar una metodología vanguardista y
contracultural basada en el entrenamiento de la pregunta y la escucha. Es
por ello que entrenar a directivos para que sean coaches se transforma en una
tarea de enorme atrevimiento e innovación, en buena medida porque los
guiones para este modelo de intervención se están aún escribiendo.
Por su parte, el mundo empresarial no tiene inconveniente en
reivindicar el coaching como la gran herramienta para el desarrollo del
liderazgo de sus directivos. Sin embargo, a poco que se rasque en la
superficie se descubre que demasiado a menudo lo que realmente pretenden
obtener para sus organigramas no son verdaderos coaches, sino simples gestores
con una capa de barniz. Y es que algunas empresas no están dispuestas a
permitir que sus directivos tengan ideas propias y busquen más allá de su
ámbito de gestión nuevos modelos para inspirar a sus equipos.
Así vemos como, el directivo, muchas veces está más interesado en
que se le transfieran ideas y conocimientos que en recibir un estímulo que le
remueva por dentro, le dote de recursos para pensar por sí mismo y le
habilite para tomar decisiones relevantes. El directivo está muy dispuesto a
aprender mientras ese aprendizaje le permita permanezcer en su espacio de
confort. Pero, eso sí, su vida interior que no se toque ni investigue.
El problema de la falta de cultura de coaching es que a éste no se accede
por una simple transferencia de conocimientos, sino que requiere
entrenamiento en parcelas altamente sensibles, en muchos de los casos.
Para los directivos, como para el resto de los mortales, el coaching puede ser
doloroso y producir un vértigo feroz. Y esto porque recorre un camino en el que
a ratos hay que mirar, y hasta explorar, lugares poco gratos y que, hasta
ahora, se consideraban ajenos al desarrollo profesional.
La buena noticia es que, por lo general, si se hacen bien las cosas, los
esfuerzos de todo coach, organización y directivo suelen acabar recompensados.
Y es muy posible que en ese proceso, no exento de dificultades, el directivo
adquiera una nueva visión de la que emane un estilo de liderazgo más llano y
coloquial. Más cerca de un directivo líder que de un mero gestor.
Pero para lograrlo los propios directivos deberán estar dispuestos a alejar
los fantasmas de muchas ideas preconcebidas acerca del coaching. Y, por
supuesto, deberán estar dispuestos a asumir riesgos. Dispuestos, en suma, a sufrir
el vértigo que supone mirar hacia su propio interior.
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